L’accompagnement du changement : Vous êtes encore nombreux à vivre de ce service rendu aux entreprises. Pourtant cet article vous aura prévenu, mieux vaut vous réinventer avant qu’il ne soit trop tard.

Avec la révolution digitale, vient un impératif pour les entreprises : ré-internaliser la gestion du changement. En effet, les organisations classiques font du changement, l’exception et de la stabilité, la règle. Dans ces conditions il est judicieux d’externaliser le changement sur des consultants externes. Quand le changement devient le cœur de l’organisation agile, il en va tout autrement. Vous investissez massivement dans le développement de vos capacités interne de gestion du changement.

Si vous pensez que le entreprises ont le temps pour le faire, vous devriez méditer ceci :

« 50% des entreprises du classement fortune 500 de 2006, n’existent plus aujourd’hui. »

Cinq facteurs qui accélèrent la tendance :

  • Le coût du changement devient un indicateur incontournable.

Tant que le changement n’est pas une priorité, les entreprises ne cherchent pas à mesurer son coût. Aujourd’hui, elles commencent à le mesurer : temps consacré par les équipes, investissement en conseil, technologie, achats de données, reconfiguration des systèmes de motivation, cout du turnover induit …C’est énorme ! Une grande partie de ces coûts sont liés au fait que nos organisations sont conçues pour la stabilité : leadership « Alignment » pour plus d’obéissance, politique de « 0 défaut » pour bloquer l’apprentissage, application des « best practices » pour évacuer l’innovation, concentration sur des indicateurs financiers pour ignorer les intangibles, investissement disproportionné sur les systèmes de contrôle pour faire de la confiance une option. Dès qu’on mesure le coût du changement, cette situation devient intolérable.

 
  • Comme la stratégie naguère, l’accompagnement du changement devient une commodité.

Lorsque les dirigeants s’organisent pour changer et donner de l’agilité à leur organisation, ils développent leurs équipes dans ce sens. Elles savent mieux travailler en mode projet/réseaux, elles gagnent en impact et maîtrisent très vite les méthodes de la production de résultats économiques et humains. La science de changement est maintenant largement codifiée et les experts abondent. Ils les recrutent. 

  • Les comportements d’ouverture, d’initiative et d’innovation limitent le besoin d’accompagnement du changement.

Dans une organisation (et une culture) agile, chacun prend en charge une partie du changement par son comportement. C’est extrêmement responsabilisant. Dès lors, les besoins classiques d’accompagnement pour exprimer les non-dits, sortir de guéguerres entre départements, diminuent. Ce n’est pas tout, le changement n’est pas obligatoirement une crise douloureuse. C’est aussi source de découvertes, de croissance personnelle et d’émotions positives. Quand vous réinventer vos routines de management pour y inclure cette dynamique vous obtenez le sésame de la gestion du changement : un crédit d’intention et son corollaire, l’engagement. Les « happiness Officers » sont là pour s’implanter durablement dans nos organisations.

Voir aussi: « Qu’est-ce qu’un Chief Happyness Officers » : lien vers l’article

  • Les nouveaux DRH privilégient (vraiment) les équipes

L’accompagnement du changement est né en parfaite corrélation avec la stratégie d’individualisation de la gestion des ressources humaines. Lorsque les nouveaux DRH remettent du collectif dans leurs politiques, le changement est plus facile. Tiens-tiens…

  • De nouveaux besoins : les facilitateurs, les arbitres et les coachs de terrain

Alors comme toujours, les besoins ne disparaissent pas sans en créer d’autres. En responsabilisant les équipes, en demandant aux managers d’être des ressources pour le changement (l’approche « Disruption Mastery®  » de EY), en limitant les structures et le contrôle à leur plus simple expression (l’approche « Smart simplicity® » de BCG), en professionnalisant la production des résultats (l’approche « Results Delivery® de Bain & Co), de nouveaux besoins d’aide externe apparaissent : des facilitateurs-expertspour fluidifier les relations et dire quand le « roi est nu », des arbitres pour promouvoir un « fair process », une façon juste et honnête de résoudre les problèmes et surtout des coachs terrains, des experts de la relations, capable d’observer les intangibles, les comportement et les attitudes (coopération, agilité, engagement, impact, créativité, contribution au bien commun, …) et de donner du feedback de manière neutre et bienveillante pour permettre à chacun de progresser dans la meilleure sérénité possible.

Nous sommes engagés à contribuer à l’émergence de ces nouveaux rôles et organisons régulièrement des ateliers Empowering Partner et Happiness Officers dans notre Académie.